В отчёте рекламного кабинета может быть написано: «Стоимость лида — 900 рублей». Руководитель клиники смотрит на цифру и задаёт разумный вопрос: сколько из этих обращений стало пациентами?
Ответ нередко оказывается неприятным. Часть людей не дозвонилась до клиники, часть не записалась, кто-то отменил визит, а кто-то пришёл, но не получил услугу. Поэтому стоимость заявки и стоимость нового пациента — разные показатели. Если смешать их в одной цифре, реклама может выглядеть выгодной на бумаге и убыточной в кассе.
CAC — стоимость привлечения клиента — помогает связать расходы на маркетинг с фактически привлечёнными пациентами. Но формула сама по себе не исправляет плохой учёт. Сначала клинике нужно договориться, кого именно она считает новым пациентом, какие расходы включает и к какому периоду относит результат.
В этой статье разберём расчёт CAC от рекламного обращения до первого оплаченного приёма, покажем условный пример, объясним, как учитывать повторные визиты и почему низкий CAC не всегда означает хороший маркетинг.
Базовая формула выглядит так:
CAC = расходы на привлечение за выбранный период ÷ число новых пациентов за тот же период.
Например, клиника потратила на привлечение пациентов 800 000 рублей и получила за выбранный период 200 новых пациентов. CAC равен 4 000 рублей.
Но у этого расчёта есть смысл только при трёх оговорках:
- заранее определено, кто считается новым пациентом;
- понятно, какие расходы включены в сумму;
- расходы и пациенты относятся к сопоставимому периоду или к одной когорте.
Когорта — это группа пациентов, объединённая общим признаком, например датой первого обращения или источником привлечения. Она нужна, чтобы не сравнивать расходы одного месяца с пациентами, пришедшими в клинику из рекламы прошлых периодов.
В клинике слово «пациент» может обозначать людей на разных этапах воронки:
- человек отправил форму на сайте;
- позвонил или написал в мессенджер;
- записался на приём;
- пришёл на первичную консультацию;
- получил и оплатил медицинскую услугу.
Это не пять способов назвать одно событие. На каждом этапе часть людей перестаёт двигаться дальше. Поэтому клинике полезно считать не одну «стоимость пациента», а несколько показателей с точными названиями.
Стоимость обращенияпоказывает, во сколько обходится звонок, сообщение или заполненная форма.
Стоимость записипоказывает расходы на одного человека, который выбрал дату и время приёма.
Стоимость состоявшегося первичного визитапоказывает, сколько клиника потратила на привлечение человека, который действительно пришёл.
CAC по первому оплаченному приёмупоказывает стоимость привлечения нового пациента, который получил и оплатил услугу. Для оценки экономики маркетинга это обычно наиболее полезный показатель, хотя клинике может понадобиться и учёт состоявшихся бесплатных консультаций.
Важно не подменять один показатель другим. Если рекламный подрядчик сообщает стоимость заявки, это не означает, что клиника знает свой CAC. Это означает только, что ей известна стоимость обращения на входе.
Зависит от того, какое решение принимает клиника.
Если задача — оценить работу рекламы и первичного контакта, можно считать состоявшийся первичный визит, в том числе бесплатный. Если клиника оценивает доходность привлечения, отдельно смотрят, сколько таких посетителей получили платную услугу и какой вклад в экономику они принесли.
Полезно вести оба показателя:
- стоимость состоявшегося первичного визита;
- стоимость пациента, который оплатил первую услугу.
Так руководитель видит, где теряются люди: до записи, между записью и визитом или после консультации.
Здесь требуется правило, принятое внутри клиники. Один руководитель считает новым любого человека, который впервые пришёл на конкретное направление. Другой — только того, кто раньше не обращался ни в одно отделение.
Оба подхода могут быть полезны, если клиника не смешивает их. Например, пациента, который лечился у стоматолога, а теперь впервые пришёл к ортопеду, можно учитывать как нового для направления и как действующего для клиники в целом. Для оценки рекламы нового направления первый вариант может быть информативнее.
Запишите правило в регламенте отчётности. Иначе в одном месяце администраторы будут считать «новым» пациента клиники, а маркетолог — нового пациента конкретной услуги. В результате цифры формально верны, но отвечают на разные вопросы.
На практике клинике полезно считать два варианта CAC.
В знаменателе находятся новые пациенты, а в числителе — расходы непосредственно на рекламу:
- оплата размещения в рекламных системах;
- бюджет на продвижение в справочниках и на площадках;
- другие прямые расходы на платное привлечение.
Этот показатель помогает сравнивать кампании, площадки и объявления. Но он не показывает полную стоимость маркетинга.
В числитель добавляют другие расходы, без которых привлечение не состоялось:
- оплату работы агентства или подрядчиков;
- долю зарплаты сотрудников, занятых маркетингом;
- производство рекламных материалов и контента;
- расходы на сайт и его поддержку;
- коллтрекинг, аналитику и сервисы, используемые для оценки источников;
- другие затраты, относящиеся к привлечению пациентов.
Не все расходы легко разделить по источникам. Сайт может одновременно помогать органическому поиску, рекламе и пациентам, которые уже знают название клиники. Зарплата маркетолога может покрывать несколько направлений. Если точного распределения нет, не нужно создавать видимость точности до рубля. Лучше использовать понятное правило распределения и записать его рядом с расчётом.
Например, клиника может считать долю расходов на сайт равными частями между тремя направлениями, которые регулярно используют его для привлечения. Это не единственно верный способ, но он лучше случайного изменения правила от месяца к месяцу.
В полный CAC обычно не включают аренду кабинета, стоимость работы врача и расходные материалы для лечения. Это расходы на оказание медицинской услуги, а не на привлечение. Их учитывают позже, когда сравнивают CAC с вкладом пациента в экономику клиники.
Отдельно следите за двойным учётом. Если договор с агентством уже включает производство креативов, нельзя второй раз добавлять ту же сумму в строку «контент». А если в рекламном бюджете есть НДС или комиссии, заранее решите, считаете ли вы фактическое списание или сумму без налога. Главное — применять один подход последовательно.
Рассмотрим условный пример одной клиники за период наблюдения.
Клиника потратила:
- 480 000 рублей на рекламные размещения;
- 240 000 рублей на агентство;
- 84 000 рублей на аналитику и отслеживание звонков;
- 60 000 рублей на подготовку материалов и обновление посадочной страницы.
Полные расходы на привлечение составили 864 000 рублей.
За тот же период клиника получила:
- 800 уникальных обращений;
- 360 записей на первичный приём;
- 216 состоявшихся первых визитов с оплатой услуги.
Сначала можно рассчитать стоимость обращения:
480 000 ÷ 800 = 600 рублей за обращение по рекламному бюджету.
Это не полный CAC, потому что сюда не включены агентство, аналитика и производство материалов.
Стоимость записи по рекламным расходам:
480 000 ÷ 360 = 1 333 рубля.
Стоимость состоявшегося первого оплаченного визита только по рекламе:
480 000 ÷ 216 ≈ 2 222 рубля.
А полный CAC:
864 000 ÷ 216 = 4 000 рублей за нового пациента с первым оплаченным визитом.
Все числа в этом примере условные. Они не являются отраслевым ориентиром и не говорят, сколько должен стоить пациент в конкретной клинике.
В примере записались 360 человек из 800 обращений:
360 ÷ 800 × 100% = 45% обращений превратились в записи.
На приём пришли 216 записавшихся:
216 ÷ 360 × 100% = 60% записей завершились визитом с оплатой.
Теперь можно связать CAC с этапами воронки:
CAC = стоимость обращения ÷ конверсия обращения в запись ÷ конверсия записи в оплаченный визит.
Для полного CAC стоимость обращения равна:
864 000 ÷ 800 = 1 080 рублей.
Тогда:
1 080 ÷ 45% ÷ 60% = 4 000 рублей.
Проценты в формуле нужно подставлять как десятичные дроби: 45% = 0,45, 60% = 0,60. Поэтому вычисление выглядит так:
1 080 ÷ (0,45 × 0,60) = 4 000 рублей.
Этот способ помогает понять, откуда берётся CAC. При дорогом обращении причина может быть в рекламе. При нормальной стоимости обращения, но низкой конверсии в запись стоит проверить скорость ответа, работу администраторов, расписание и то, насколько понятна пациенту услуга. Если запись есть, а визитов мало, нужно разбираться с отменами, напоминаниями, сроком ожидания и доступностью времени.
Формула перестаёт быть надёжной, если в ней соединены разные периоды. Нельзя взять стоимость обращения за октябрь и конверсию в оплату за сентябрь, а потом считать результат CAC за октябрь. Нельзя также делить рекламные расходы одного направления на пациентов всей клиники.
Пациент редко проходит путь от первого контакта до оплаты ровно в тот же день, когда клиника потратила деньги на рекламу. Человек может оставить заявку в конце месяца, прийти через неделю, перенести визит, а решение о лечении принять после консультации.
Поэтому отношение «все расходы за октябрь ÷ все новые пациенты за октябрь» удобно для оперативного отчёта, но не всегда показывает реальную стоимость привлечения.
Для более точного анализа соберите пациентов в группы по дате первого обращения или по дате первого контакта с рекламой. Затем отслеживайте, сколько людей из каждой группы записались, пришли и оплатили услугу.
Например, все обращения, полученные в августе, образуют одну когорту. Через выбранное клиникой окно наблюдения можно увидеть, сколько из них дошло до первого приёма. Само окно не должно быть одинаковым для всех медицинских услуг: клинике стоит посмотреть на фактические сроки записи и принятия решения. Для одной услуги путь займёт несколько дней, для другой — несколько недель.
Полезно сохранять два отчёта:
- операционный отчёт за месяц— чтобы видеть текущие расходы, обращения и загрузку;
- когортный отчёт— чтобы оценивать, сколько пациентов в итоге пришло из конкретной группы обращений.
Не нужно ждать идеальной аналитики, прежде чем принимать решения. Но важно называть месячную оценку приближённой, если часть пациентов ещё не успела пройти воронку.
Разбивка по каналам помогает понять, какие источники приводят пациентов, но у каждого источника должна быть одна и та же точка отсчёта. Если по контекстной рекламе клиника считает только оплаченные визиты, а по органическому поиску — заполненные формы, сравнение будет некорректным.
Предположим, в условном упрощённом примере клиника получила:
- 10 пациентов из канала А при расходах 100 000 рублей;
- 300 пациентов из канала Б при расходах 900 000 рублей.
CAC канала А — 10 000 рублей, CAC канала Б — 3 000 рублей.
Общий CAC нельзя получить простым средним этих чисел: (10 000 + 3 000) ÷ 2 = 6 500 рублей. Такой расчёт ошибочно приравнивает канал с 10 пациентами к каналу с 300 пациентами.
Правильный общий расчёт:
(100 000 + 900 000) ÷ (10 + 300) = 3 226 рублей за пациента.
В реальной клинике часть пациентов взаимодействует сразу с несколькими источниками. Человек мог увидеть рекламу, изучить сайт, прочитать отзывы и только потом позвонить. Атрибуция — правило, по которому клиника относит результат к источнику, — помогает распределить обращения в отчёте, но сама по себе не доказывает, что именно этот источник вызвал обращение.
Поэтому полезно различать:
- атрибутированный CAC— расходы и пациенты распределены по выбранному правилу аналитики;
- смешанный CAC— все расходы на привлечение делятся на всех новых пациентов;
- дополнительный CAC— оценка того, сколько новых пациентов появилось именно благодаря дополнительным расходам или кампании.
Последний показатель сложнее оценить. Для этого нужны сравнимые периоды, группы или другие методы проверки, которые позволяют отделить эффект рекламы от сезонности, изменений расписания и других факторов. Без такой проверки нельзя уверенно утверждать, что вся разница в числе пациентов возникла благодаря кампании.
Стоимость привлечения нужно сопоставлять не с выручкой пациента, а с вкладом пациента после прямых затрат на лечение.
Выручка — сумма, которую пациент оплатил. Но клиника потратила ресурсы, чтобы оказать услугу: оплатить труд врача и ассистента, материалы, лабораторные работы, комиссии и другие прямые расходы. Остаток после этих затрат называют маржинальным доходом или вкладом в покрытие постоянных расходов и прибыли.
Возьмём условный пример. За выбранный период наблюдения средняя выручка на одного привлечённого пациента составила 18 000 рублей. В эту среднюю включены и пациенты, которые не вернулись после первого приёма. Прямые переменные затраты на услуги этих пациентов составили в среднем 11 500 рублей.
Вклад пациента до затрат на привлечение: 18 000 − 11 500 = 6 500 рублей.
Если CAC равен 4 000 рублей, после затрат на привлечение остаётся:
6 500 − 4 000 = 2 500 рублей.
Эти 2 500 рублей ещё не являются чистой прибылью. Из них клиника покрывает аренду, административные расходы, оборудование, налоги и другие постоянные затраты. Только после всех расходов можно говорить о прибыли.
Если клиника хочет, чтобы после привлечения оставалось не менее 2 000 рублей на покрытие постоянных расходов и финансовый результат, в этом условном примере верхняя граница CAC составит:
6 500 − 2 000 = 4 500 рублей.
Это не универсальный норматив. Клиники различаются по услугам, загрузке, структуре затрат и повторным визитам. Расчёт нужно делать отдельно для направления или группы услуг, а не переносить средний показатель на всю клинику.
Некоторые услуги приносят клинике основной доход не в день первого визита. Пациент может пройти диагностику, вернуться на лечение, затем продолжить наблюдение. Если учитывать только первую оплату, канал может выглядеть хуже, чем он есть.
Но обратная ошибка опаснее: считать будущие визиты гарантированными. Человек может не вернуться, отказаться от плана лечения или продолжить наблюдение в другом месте.
Для аккуратной оценки клиника может сравнивать CAC с фактически полученным вкладом пациентов за одинаковый период наблюдения. Например, считать вклад за 90 или 180 дней, если данные клиники показывают, что такой интервал подходит для выбранного направления. Это не «пожизненная ценность» пациента, а результат конкретной когорты за ограниченное время.
Если используется показатель LTV (Lifetime Value, ценность пациента за период отношений с клиникой), важно уточнить, что именно в нём измеряется:
- выручка;
- маржинальный доход после прямых затрат;
- вклад за конкретное число месяцев;
- прогнозируемое значение на основе предположений.
Число без такого пояснения легко прочитать неправильно. Например, LTV в 50 000 рублей может означать выручку, а не сумму, остающуюся клинике после лечения и других расходов.
В маркетинге часто встречается ориентир, согласно которому ценность клиента должна быть в несколько раз выше стоимости привлечения. Его удобно использовать как повод проверить экономику, но опасно превращать в норму для любой клиники.
Результат зависит от того, как рассчитан LTV. Если в нём выручка, а CAC сравнивается с маржинальным доходом, показатели несопоставимы. Если клиника использует прогноз повторных визитов, а не фактические данные, отношение может выглядеть привлекательным, хотя пациенты ещё не вернулись.
Вместо того чтобы искать универсальное соотношение, ответьте на вопросы:
- Сколько клиника фактически получает после прямых затрат на пациента за выбранный период?
- Какой процент пациентов возвращается и в какие сроки?
- Какую часть постоянных расходов должен покрывать этот вклад?
- Какой CAC оставляет клинике приемлемый финансовый результат?
- Есть ли у клиники возможность принять больше пациентов без ухудшения сервиса и работы врачей?
Так клиника получает собственный ориентир, связанный с её услугами и затратами.
Новые пациенты приходят не только из платной рекламы. Человек может узнать о клинике от знакомых, найти её в поиске, обратиться после публикации врача или увидеть организацию на карте.
Этих пациентов нельзя просто вычеркнуть из аналитики. Но и приписывать их платной рекламе, если связь не подтверждена, тоже не стоит.
Для каждого нового пациента желательно сохранять источник обращения и способ его определения. Источники можно разделить на:
- подтверждённые данными аналитики: например, переход по размеченной ссылке или звонок с отдельного номера;
- сообщённые пациентом: человек сам назвал сайт, рекомендацию или рекламу;
- неизвестные: источник не удалось установить.
«Неизвестно» — отдельная категория, а не ноль и не повод распределить пациента между каналами пропорционально расходам. Долю таких обращений стоит отслеживать: если она велика, клинике сложнее понять, какие каналы действительно работают.
Не каждый пациент готов точно вспомнить, где впервые увидел клинику. Вопрос администратора «Откуда вы о нас узнали?» полезен, но ответ может отражать последний контакт, а не первое знакомство. Сопоставляйте слова пациента с цифровыми данными и не придавайте одному ответу чрезмерного значения.
Даже небольшая клиника может начать с простой таблицы или отчёта в CRM. Важно, чтобы записи не дублировались и одно и то же событие не называлось по-разному в разных системах.
Для каждого обращения полезно сохранить:
- уникальный идентификатор человека или обращения;
- дату первого контакта;
- источник и кампанию, если они определены;
- выбранное направление или услугу;
- факт записи и дату визита;
- факт состоявшегося приёма;
- факт первой оплаты;
- сумму оплаты и прямые переменные затраты, если клиника рассчитывает маржинальный вклад;
- причину отмены или неявки, если она известна.
Отдельно фиксируйте расходы с указанием периода, канала и назначения. Если невозможно надёжно распределить часть затрат, обозначайте их как общие расходы, а не прячьте в конкретный канал.
Перед расчётом проверьте четыре вещи:
- Исключены ли повторные обращения одного и того же человека?
- Совпадает ли определение «нового пациента» в CRM, отчёте маркетолога и финансовой таблице?
- Успели ли пациенты из выбранного периода пройти путь до визита и оплаты?
- Не включены ли одни и те же расходы в расчёт дважды?
CAC полезен, когда руководитель задаёт вопрос, на который показатель действительно может ответить.
Если CAC вырос, не обязательно сразу сокращать рекламный бюджет. Сначала посмотрите, на каком участке изменились данные:
- стала дороже реклама или уменьшилось число обращений;
- реже ли администраторы записывают людей;
- выросла ли доля отмен и неявок;
- изменился ли срок ожидания приёма;
- есть ли свободные окна у специалистов;
- не изменился ли состав услуг или пациентов;
- успела ли текущая когорта пройти весь путь до оплаты.
Допустим, стоимость обращения осталась прежней, а CAC увеличился. Это может означать, что клиника стала терять больше людей после первого контакта. В такой ситуации увеличение бюджета не исправит конверсию в запись или явку.
Если CAC по конкретной услуге кажется слишком высоким, сравните его с вкладом пациентов, а не со средним CAC всей клиники. При этом проверьте, достаточно ли у направления данных: десять пациентов могут дать очень нестабильную оценку.
Для оперативного управления руководителю обычно нужны не десятки графиков, а несколько ответов:
- сколько было новых обращений;
- сколько людей записалось;
- сколько дошло до приёма;
- сколько оплатило услугу;
- какова стоимость каждого этапа;
- какой вклад принесла когорта после прямых затрат;
- где именно клиника потеряла больше всего потенциальных пациентов.
Сайт участвует в привлечении, но сам по себе не гарантирует, что человек запишется и придёт. Он может объяснить услугу, показать врачей, ответить на вопросы о стоимости и помочь пациенту выбрать следующий шаг. Если форма не работает, запись спрятана или человеку трудно понять, куда обратиться, часть уже привлечённого трафика не дойдёт до клиники.
Для оценки сайта важно отдельно отслеживать действия на странице и реальные этапы воронки. Отправленная форма — ещё не состоявшийся визит. Чтобы связать обращение с записью и оплатой, клинике нужно передавать источник в CRM или МИС и проверять, что данные не теряются при обработке заявки.
Платформа CLINILINK позволяет создать сайт клиники с формами и онлайн-записью. При внедрении стоит отдельно проверить, как именно данные об источнике обращения передаются в используемые клиникой системы: наличие формы на сайте само по себе не подтверждает связь с состоявшимся приёмом.
Подробнее о том, как устроить онлайн-запись и связать сайт с МИС, можно прочитать в статье «Запись онлайн на сайте клиники: как соединить МИС с сайтом».
Считать стоимость заявки стоимостью пациента.Заявка показывает только начало пути. Отдельно учитывайте запись, визит и оплату.
Делить расходы на всех пациентов клиники.Если расходы относятся к конкретному направлению или кампании, знаменатель должен соответствовать той же задаче.
Сравнивать каналы по разным событиям.Сравнение имеет смысл, только если у всех каналов одинаковое определение результата.
Складывать расходы одного периода с результатами другого.Из-за задержки между обращением и визитом такой расчёт может завышать или занижать CAC.
Не учитывать расходы, которые не видны в рекламном кабинете.Так получается полезный рекламный показатель, но не полная стоимость привлечения.
Дважды учитывать подрядчика и рекламные материалы.Проверьте состав счетов и договоров перед суммированием затрат.
Считать выручку прибылью.Из суммы оплаты нужно вычесть прямые затраты на лечение и затем учитывать постоянные расходы.
Называть прогноз LTV фактическим результатом.Если повторные визиты ещё не состоялись, прогноз следует так и обозначить.
Искать универсальный «правильный CAC».Приемлемая стоимость зависит от направления, структуры расходов, повторных визитов и свободной мощности клиники.
CPL (Cost per Lead) — стоимость обращения или лида. CAC — стоимость привлечения пациента, определённого по согласованному событию, например по первому оплаченному приёму. Чтобы перейти от CPL к CAC, клинике нужно знать конверсии между обращением, записью, визитом и оплатой.
Если клиника считает полный CAC, можно включить долю зарплаты, относящуюся к привлечению пациентов. Если задача — сравнить рекламные кампании, зарплату часто оставляют за пределами рекламного CAC и указывают отдельно. Важно назвать показатель правильно и не менять правило между месяцами.
Зависит от цели расчёта и принятой модели затрат. Если администраторы обрабатывают обращения, их работу можно учитывать в полной стоимости привлечения, распределив затраты по понятному правилу. Для сравнения рекламных кабинетов этот расход обычно анализируют отдельно, поскольку он относится к обработке обращений, а не к размещению рекламы.
Не включайте его в число пациентов, дошедших до визита. Учитывайте отдельно как запись и как неявку. Иначе стоимость состоявшегося приёма получится ниже реальной. Причины неявки полезно анализировать отдельно, особенно если их доля изменилась.
Оставить его в отдельной категории «источник не определён». Это честнее, чем приписать пациента каналу без оснований. Параллельно стоит проверить, как администраторы задают вопрос об источнике и сохраняются ли данные аналитики в CRM или МИС.
Можно, если для всех услуг одинаково определены расходы, событие «новый пациент» и период наблюдения. Но низкий CAC одной услуги не означает, что она выгоднее другой. Сравнивайте стоимость привлечения с вкладом пациента и доступной мощностью конкретного направления.
Универсальной цифры нет. Клиника должна рассчитать, сколько остаётся после прямых затрат на лечение, какую часть этой суммы требуется направить на покрытие постоянных расходов и какой финансовый результат нужен. На этой основе можно определить собственную допустимую стоимость привлечения.
Операционные расходы и воронку удобно проверять ежемесячно. Но окончательную оценку CAC по пациентам лучше делать после того, как у выбранной когорты было достаточно времени пройти от первого обращения до визита и оплаты. Конкретное окно зависит от направления и фактического поведения пациентов.
Чтобы CAC стал рабочим показателем, а не цифрой в ежемесячной презентации, выберите одно направление и зафиксируйте для него правила:
- кого клиника считает новым пациентом;
- какое событие считается результатом привлечения;
- какие расходы входят в рекламный и полный CAC;
- как клиника связывает обращение с источником;
- сколько времени пациент обычно проходит от обращения до визита и оплаты.
Затем соберите данные по одной когорте, проверьте дубли и рассчитайте стоимость каждого этапа. Сравните CAC не только с другими каналами, но и с фактическим вкладом пациента после прямых затрат на лечение.
Если выяснится, что проблема не в цене рекламы, а в потере людей между обращением и визитом, это уже другой управленческий разговор: о скорости ответа, расписании, работе администраторов и понятности следующего шага для пациента. Именно поэтому CAC полезен не как оценка работы одного маркетолога, а как способ увидеть, где клиника расходует деньги и что происходит с человеком после первого контакта.
